Шон Ачор - Преимущество счастья. 7 принципов успеха по результатам исследований компаний из списка Fortune
Любопытно, что, как показывают ее исследования, пассивная реакция на хорошую новость («Это хорошо») может вредить отношениям, так же как и явно негативная (« Тыполучил повышение? Странно, что они не дали его Салли – она всегда была более подходящей кандидатурой на эту должность».) Однако наиболее деструктивная реакция – игнорирующая («Ты не видела мои ключи?»). Исследования Гейбл показали, что активно-конструктивная реакция повышает уровень приверженности отношениям и удовлетворенности ими, а также степень, в которой люди ощущают понимание, поддержку и заботу во время разговора, что способствует преимуществу счастья.
Создаем социальный капитал
Если вы руководитель, то наделены полномочиями, позволяющими вам не только укреплять свои связи, но и формировать рабочую среду, где ценятся социальные инвестиции, а не создаются для них помехи. К примеру, когда в организацию приходят новые сотрудники, руководитель может представить их всем, даже – и в особенности – сотрудникам других подразделений, с которыми они, возможно, не будут тесно контактировать по работе. Более того, персоналу, не вчера пришедшему в организацию, тоже следует делать все, чтобы познакомиться с коллегами из ее отдаленных уголков. Вот почему в некоторых компаниях сотрудников, работающих там уже долгое время, на один день направляют в другое подразделение: чем больше шансов, что работники познакомятся друг с другом, тем выше вероятность, что между ними сформируются качественные связи. Чем больше в этом заинтересована служба персонала, тем эффективнее будет эта стратегия.
Поэтому, если вы начальник любого ранга в компании (или даже если не начальник!), просто представить друг другу двух сотрудников, которые еще не знакомы, – это, вероятно, самый простой способ инвестирования в социальные отношения. Чтобы представление было еще более эффективным, оно не должно ограничиваться именем и фамилией, названием отдела и перечислением должностных обязанностей. Майк Моррисон, вице-президент и декан Университета Тойота, обычно интересуется у работников: «Что написано на обратной стороне вашей визитной карточки?» То есть на лицевой стороне может быть написано «исполнительный директор», но вы сами охарактеризовали бы себя иначе: «тот, кто мыслит широкими категориями», «наставник» или «человек, сохраняющий самообладание в непростой ситуации». Такая информация – или даже несколько подробностей: где человек живет, каково его хобби – позволяет получить определенное представление о сотруднике и способствует налаживанию связи между двумя людьми. Важно отметить:
...
для создания надежного социального капитала вовсе не обязательно, чтобы все коллеги стали лучшими друзьями или чтобы каждый симпатизировал всем другим – это невозможно в принципе.
Важнее всего здесь взаимное уважение и искренность. Принуждение работников к произнесению снимающих напряжение фраз или к действиям по формированию связей, например настоятельная просьба, адресованная ко всем присутствующим на совещании, рассказать что-то о себе, порождает только разобщенность и недоверие42. Старайтесь, чтобы такие моменты происходили естественным образом – а для этого нужна соответствующая обстановка. Лучшие руководители дают подчиненным пространство и время, необходимые для того, чтобы возможности для формирования социальных связей возникали сами по себе43. Так что пусть будет больше мест для открытого общения. Когда генеральный директор одной компании увидел, что лучшие социальные контакты (люди рассказывают друг другу о том, как провели выходные, делятся друг с другом идеями, хохочут) имеют место на лестничных клетках, он распорядился расширить лестничные пролеты и установить кофе-автоматы на лестничных площадках, чтобы эта практика укоренилась.
Также важно устраивать совместные обеды для команды и поощрять общение в нерабочее время. Даже классически скучное совещание, говорит Джейн Даттон, можно проводить в стиле, способствующем формированию качественных связей. Стиль ведения совещания, который поощряет активное участие присутствующих и активное слушание, способствует укреплению групповых отношений. Один из лучших известных мне директоров-распорядителей не позволяет работникам класть на стол ноутбуки во время совещания – чтобы все присутствующие смотрели только друг на друга. Он представляет собой пример руководителя, которого Даттон называет «внимательным к отношениям»44. Чем более внимательны мы к динамике отношений в нашей команде, тем лучше.
Если наша цель – укрепление сплоченности команды, важен лексикон, используемый нами. Помните, насколько более высоким был уровень взаимодействия в рамках группы, когда люди играли в «Community Game», а не в «Wall Street Game»? Мы можем способствовать формированию социальных связей на работе, используя слова, подразумевающие наличие общей цели и взаимозависимости. Даттон также рекомендует работать над своим присутствием – как физическим, так и мысленным45. Это означает следующее: когда кто-то входит в ваш кабинет, чтобы поговорить с вами, вам не следует неотрывно смотреть в монитор своего компьютера. Когда вы разговариваете с кем-то по телефону, не надо одновременно набирать текст электронного сообщения. Один бухгалтер как-то сказал мне, что когда он слышит звуки ударов по клавишам клавиатуры на другом конце провода, он понимает, что его начальник занят чем-то другим. Формирование связи требует активного слушания – полного сосредоточения внимания на собеседнике и предоставления ему возможности высказаться. Как поясняет Даттон, «многие люди слушают так, будто лишь ждут возможности высказать свое мнение». Вместо этого сосредоточьтесь на собеседнике и его точке зрения, а потом задайте уточняющие вопросы, чтобы получить больше информации.
Руководители, наиболее приверженные социальным инвестициям, также стараются больше двигаться, причем в буквальном смысле.
...
Лучший способ сформировать больше связей на работе – чаще вставать из-за своего рабочего стола.
Эту идею – «управлять, обходя подчиненных» (Managing by Walking Around – MBWA) – в 1980-е годы активно проповедовал специалист по лидерству Том Питерс, узнавший об этой практике от руководителей Hewlett-Packard. (Питерс даже стал использовать акроним MBWA, чтобы подчеркнуть ее значимость.) MBWA позволяет управленцам лучше узнавать, чем живут их подчиненные, делиться с ними хорошими новостями, знакомить с передовыми практиками, выслушивать их опасения, предлагать им решения и подбадривать их. Джим Келли, генеральный директор компании UPS, один из приверженцев этого подхода, как-то сказал: «Я даже не знаю телефонов руководителей, потому что никогда не звоню им, если они у себя. Когда нам нужно переговорить, мы просто заходим друг к другу»46. И сегодня, по прошествии двадцати пяти лет, говорит Том Питерс, MBWA является важным инструментом, однако используется он, к сожалению, еще недостаточно широко47.
Контактирование с работниками лицом к лицу также дает отличную возможность воплотить в жизнь рекомендацию, о которой мы говорили ранее, – частое высказывание одобрения и предоставление обратной связи. Искренняя похвала за хорошую работу не только может поднять подразделение над числом Лосады, но также и укрепляет связь между двумя людьми. Вот почему я часто прошу управленцев каждое утро, прежде чем приступать к каждодневной работе, отправлять электронное сообщение с похвалой или благодарностью другу, члену семьи или коллеге – не только потому, что это способствует повышению их уровня счастья, но и потому, что это в буквальном смысле цементирует отношения. Независимо от того, благодарите вы человека за годы моральной поддержки или за один день помощи в работе с бумагами, выражение благодарности на работе, как показывает практика, укрепляет и личные, и профессиональные связи48.
Более того, исследования показали, что благодарность порождает процесс углубления отношений, когда у каждого из участников присутствует желание укреплять связь49. Она также предопределяет ощущения сплоченности и сотрудничества в рамках большой группы: чем большую благодарность один работник выражает другому, тем большую социальную сплоченность в команде они ощущают.Иными словами, благодарность может помочь вам обрести репутацию «души команды».
Уроки, вынесенные из «огненного лабиринта»
Как я убедился во время экономического коллапса, порой только кризис помогает нам понять, насколько важны социальные инвестиции. В первополосном материале газеты Washington Postоб этом феномене отмечается существенное увеличение масштабов таких явлений, как использование личных автомобилей для общественных нужд и формирование связей в рамках сообщества после наступления экономического кризиса; люди даже стали вместе заниматься работой во дворе, обмениваясь газонокосилками, и давать друг другу советы по благоустройству территории50. По словам одного из героев этого материала, «люди помогают друг другу справиться с последствиями кризиса. Ты уже не чувствуешь себя волком-одиночкой». Даже топ-менеджеры, с которыми я работаю, – люди, еще за два месяца до кризиса сосредоточеннные на себе, движимые личными результатами и склонные делать все самостоятельно, – спустя несколько дней после наступления коллапса стали поддерживать и практиковать сотрудничество и командную деятельность. Трудоголики, у которых внезапно уменьшился объем работы, стали приходить домой раньше, чтобы проводить больше времени с детьми и супругой (супругом). Управленцы-индивидуалисты стали покидать свои комфортные кабинеты и обходить рабочие места сотрудников. Возможно, у них просто не было иного выбора и они вернутся к своим прежним привычкам, когда уровень экономики начнет расти, но многие люди сказали мне: им пришлось подвергнуть переоценке собственный образ жизни (и подход к работе), и это лучшее из того, что могло с ними произойти.
